现在,对于王涛来说,困饶最大的问题,不是来自市场,而是内部.

4个月前,王涛来到这家国内知名的手机厂商,担任华南分公司经理,管理着6个省份的市场.5个省级区域经理便是他的直接下属(广西前任经理刚离职,职位空缺)。王涛此前在一家外资公司任区域经理，有着近10年的行业经验。

在总部培训的时候，王涛和自己的上司---销售总监马骏，有过密切的交流，尽管此前他与马骏并不相识，通过观察和多方面了解，王涛知道马骏是一个工作勤勉并且性情温和的人。15年时间，他从初创时期销售员一直做到现在这个位置，在公司内部，也几乎没有一点关于马骏的负面评价。

王涛庆幸自己遇到一个好上司。

回到华南分公司的第二周，王涛就召集5位区域经理和10多位主要城市的办事处经理们，在广州开了一个碰头会。在会上，王涛听取了各地的市场简报，也讨论了近期销售指标的执行情况，王涛没有给予更多的指令和主观评价。他有两个计划，一是计划用一个月的时间走访主要市场，拜访代理商和零售终端，在实地或在下一次例会上，再向下属说明自己的操作思路和具体要求；二是在两个月里。通过相对亲和与粗放的管理，了解几位下属的实际表现和工作能力，然后再做出相关调整。

情形不太秒。在华南各地，公司产品的市场占有率都远远低于几个主要竞品，不可思议的是，那些区域经理似乎已经接受了这样的现实。在月底关帐的前几天，王涛有意不主动给各地打电话，看看有谁会自觉汇报当地情况。竟然没有一个人这样做。王涛不清楚那些长期出差的区域经理们到底做些什么，真的就是视“月度指标”于不顾？在王涛以前的公司，月底前的一星期，是大家交流最频繁的时段，尽管也有完不成的任务月份，但至少都能感受大家的紧张，大家的劲往一处使，而这里没有。

王涛给马骏做过几次电话汇报，也用电子邮件做了一些说明，他想从上司那里得到明确的授意。好让他明确总部对华南分公司除了销售指标之外的其他中长期要求。但马骏没有做出更多指导，更像是没有听懂，在电话里安慰王涛“多走走，不要急”。

上司的态度由暗到明，.最近的几件事让王涛难以理解。马骏一个星期前来到华南，在和一家地区代理商“闲聊”时，竟然当场答应了对方提出的一个进货折扣，让坐在一边的他很不自在。尽管马骏事后说这样做是为了给对方一个“礼物”，为未来的合同加量做铺垫，但王涛相信这个折扣他来操作效果会更好。走访海南市场的时候，当地的区域经理竟然象模象样的汇报了一个多钟头，而此前王涛单独和他沟通时，他除了不断点头称是没有其他反馈，前后比较，好象没把分公司经理放在眼里。

一路同行，王涛感觉到马骏其实对华南分公司的情况非常清楚。当他明确地向马骏表示要调整一些区域经理时马骏提出了反对意见。

马骏认为，换人对公司来说是又一场不知结果的“实验”，现在最直接有效的方法是---“层层工作重心下沉”（马骏的原话），他做为销售总监，今后会更多地参与到分公司管理，而王涛作为分公司经理，也要更直接地参与区域市场的业务。马骏建议王涛，先从华南的一个省抓起，协助当地区域经理，重新规划整合，建立起稳固网络后，再移师他省.......

那天晚上，王涛失眠了。

王涛无法接受马骏这样的操作方式。如果在分公司的初创时期，让他一点一滴去做完全有这个必要，可现在整个分公司的架构相对成熟，各省市也有相对独立的客户网络，这样就不合适。这只会造就一批无用的区域经理，而他付出十倍的精力，收获的也许只是一时一地的市场。

王涛给马骏打过电话，温和的马骏还是循循善诱地告诉王涛，要沉到市场一线去，要做“牧羊犬”，和羊在一起，而不是挥着鞭子的“放牧人”。王涛回味起马骏的话，似乎有道理，可又一想，他做为一个分公司经理，这是不是他该干的呢？

现在，我们想象一下，如果你是王涛，你会奉命执行上司的意图，还是力争说服？或者还有什么更好的方法？如果你是马骏，你会如何指导自己新来的这位下属？会做出同样的安排吗？在这两位人士中，哪一位更让你理解？如果你碰巧在他的周围，又会给他些什么建议呢？