这我们演讲核心，现在我们看高科技企业很大的特点，他们是平台的战略模式来推进的自己竞争力，其实这是讲到全球通讯产业的变化，我们我们有个例子来看，比如我们讲IT产业，计算机行业，这个从价值链，总轴代表利润，横轴代表收入，从横轴来，看占最大的是计算机组装的公司，比如联想、比如TCL，比如HP，但是这些企业是低于两个轴的利润率，相当于我们说早上有青菜去卖，卖掉青菜的青菜利润率高于我们计算机组装公司的利润率，但是同一张图上我们看到利润最高的，一个高于25%，一个高于35%的是两个，一个是在芯片，一个是在软件，软这张图看到说目前你在运作这家企业，你肯定要想到要向这两个高利润的人移动，这也是为什么联想参加EMP也好，参加很多软件开发也好。

　　这张图你看的话，实际上计算机的组装回到八年前、十年前，1990年这个图就是箭头代表的方向，说这个时候的计算机的利润将会有20%以上，而软件的利润并没有那么高，只是在10%左右，什么意思？如果联想十年前是高利润的企业的话，那么在十年后他将会受到巨大的打击，那么这个图告诉你什么呢？其实我们不论是对计算机的行、对电讯通讯行业来看，价值链来看，基本上每三年都做一个调整。所以我们要有一个非常清晰的思想是什么？我们下一轮的重点工作是什么，要想跟上快速的反应的话，绝对不是靠一个单一的产品。今天我们放眼看中国的科技企业，处于一个找不到清晰发展方向的地步。

　　举例来讲，从联想到方正，从计算机到手机，到打印机，从硬件到软件，我想问一下我们到底的目标是什么？作为上市公司，每一个企业有几十、几百个股票分析师在跟踪我们。从海信也有类似的表现，从计算机产品，手机产品，当然大家都可以说这是3C的融合，那么我举一个经典的例子，我们为什么到目前是单一以芯片作为一个主要利润的企业呢？为什么就是我们在这里要探讨的，因为在这些企业中，始终提供了一个叫平台战略的模式，什么是平台战略的模式？平台分为两类，一个叫硬平台，一个叫软平台台。比如我现在拿着手机，手机有一个硬件的平台、有一个软件平台，每一个想到的都是在软平台上带动一系列的厂家和开发商，对于一些成功的高科技的产业，他制定他的战略的时候他非常地看重，我这样一个成功的产品将会导致我在行业中的价值链中有没有一个平台的作用，对企业接下来长期的发展利润空间就完全不一样。

　　比如说中国移动，中国移动的一个平台，比如说用移动梦网做一个平台，但是移动梦网中99%的功能不是移动梦网驱动的，而是上千家的制造厂驱动的，但是中国移动能够控制住的是一个平台的模式，其实这一点不新鲜。

　　接下来很多例子，比如说韩国的CK电信，他自己建立的移动平台的模式，最早的IMO的模式，都体现在这一点就是企业寻找一个自己有价值的平台，然后上下游一起在这个平台上创造业务。

　　英特尔是平台战略最核心的一个典型的代表，英特尔有一个内在的词专门监管这个平台，叫做IAL，这个IAL实际上跟英特尔是若即若离的，建立这个架构的对外部是一个实验室，这两个是相对独立的，外围的上下游的利用芯片的客户也好，使用也好，我们看到在过去的二十年中英特尔就做了一件事情，就是打造一个以CPU的平台，因此创造了几千家为核心融合的PC的产业，今天英特尔面临一个新的调整，随着PC产业的成熟，如何使他的平台顺利地转到通讯平台上去，还是介入了英特尔通讯平台，如我们也去做一个平台，人家会到我这儿来演戏吗？不见得，平台的战略是以什么因素来确定，这个平台如何被大家认可这有四个方面。

　　还是以特尔为例子，那些平台是要公开的，那些平台是要免费送出去的，很多应用软件的开发一些基本的可以是免费提供的，包括手机，不论是摩托罗拉系统还是诺基亚的系统，里面有几百家、几千家，很多的应用软件开发和下载全是免费的，为什么？因为只有这样能继续发展。比如说最近我们大家都用U盘，通过一个U盘带动了整个U盘的系统，看一下其它的，同样在芯片行业里面，当一个企业没有采取平台战略模式的时候，市场的价值很的，AMD是一个半导体公司，在资本市场跟英特尔来比较差距是巨大的，微软也是非常典型的，很多人说微软是靠巨大的客户群基于巨大的客户之上不断地带有垄断色彩。如果从平台战略的模式来研究微软的话，你会看得清楚微软的操作平台的从WIN95到WIN2000，他会考虑有多少人参与进来，对于这个平台上的厂商也好，还是什么也好，都是非常重要的。

　　刚才我提到如何建立一个平台，有四个方面，一个是对业务的战略；还有一个对传统的研发战略，像英特尔的IAM，在组织架构上完全有别于很多类似的东西。 最后用一个电信运用商的名词，比如说3C服务，我们没有应用自己的自主知识产权，还有一个维持它的核心产权，使所有厂家都在他那个平台上做3C的开发。这样可以给你一个比较清晰的解释，就是他在两年之内，这里面从硬件的合作，软件的合作，到一些终端的合作，都是大量的，这跟我们过去的研发是完全不一样的，我们可以考虑一下平台战略的模式。

　　另一个例子也很重要，就是SKT也是从MO这个模式演变过来的。你比如说他这个平台是建立在AG这个平台之上，这些功能的实现以及从移动计算功能的实现，还有手机上网，移动互联网的实现都是基于它自己建立一个核心的平台，然后是其它的内容的开发商，终端的开发商都在上面，结果是怎么样呢？使得应用高速的膨胀，在两年到三年的时间内成为在整个韩国，尤其是在CDMA这个技术方面成为全世界最好的一个国家。

　　刚才刘总也谈到了，按照印度来讲我们有不到10%的产业在国外，有90%我们自己在消耗，同样SK来讲，额们是技术转让的层面，因为什么？因为这个平台是一个非常好用的东西，大家都往上去应用起来，类似的模式德国电信和西班牙电信都有这样的特点。

　　我们说刚才给大家介绍的是一个非常长的，简单的给大家介绍了一个概念，实际上一个企业要持续一个战略模式是非常不容易的，这牵扯到企业对IMD新产品的一个全新的认识问题，但是话又说回来，平台的战略模式不光是对大企业，对小企业也非常有用，小企业的优势得到发挥的话，可以联合大企业，或者更多的企业把这个模式做大，这一点在知识经济的企业中，体现非常地明确，你比如说我说大的例子来讲，你比如说这个哈佛商学院，哈佛商学院核心的研发是非常有限的，全球只有170个，但是他产生的案例和研究，带来的无论是经济价值还有数量，绝对不是依靠170个人，而是分布在全球几大洲比如亚洲有两到三个点，这些全都是建立在一个虚拟研究的这样一个机制下来实现的一个核心教授可以带领一到二十个团队，这在我们科技研究的攻关组里面都做不到的。

　　我所领导的这家机构，也高度采纳了这个虚拟高层管理团队的形式，比如说全球大概从去年，从优秀到卓越的金·汤里森，他也是我们团队的一个成员，从美国法国欧洲没有领先的管理专家，他们都是在高科技或者虚拟团队的条件下，但是要求很难的一个东西就是如何支持的平台和项目管理的角度，来供求，这是非常难的关系，从资源分享的角度来讲，从有限的资源分享一个大的资源来讲，平台无论是对技术性还是知识性，这都是非常成功的一个模式，今天我的演讲就到此为止，谢谢大家。