视窗：企业外包产品开发并不是自寻死路。事实上，有些时候，将自己的有限资源集中投放到创新流程的其他环节才更有意义。

文/Clayton M. ChristensenScott D. Anthony

跟许多企业一样，我们最近打交道的那家医疗器械公司也存在这样一个问题：他们努力开发创新产品，公司投入很多资金，试图解决问题，但似乎徒劳无功。

我们请该公司列出过去10年里本行业开发的20种最令人兴奋的新产品。结果发现，这些新产品都是由某位医生或某家小型初创公司提出新器械的概念，并将其商品化。那家制造商有创新意识，但并没有诞生过推动新业务增长的创新。因此，我们建议他们不要继续将资金投入产品开发的无底洞，而是将产品开发工作转交给外部市场，致力于发现并收购最有前途的新创企业。

大多数人会认为，企业外包产品开发是自寻死路。说到底，大多数经理人将产品开发看作核心能力。但是，在那家医疗器械公司面临的情形中，将自己的有限资源集中投放到创新流程的其他环节才有意义。

懂得何时外包产品开发及何时将其留在企业内部，能让经理人能够更加高效地安排预算，并了解在什么情况下内部研发可能对自己的企业不再必要，即便它曾经是成功创新的源泉。

创新的流程

麦克·科林斯（Mike Collins）是一家名叫“创意集团”的企业的首席执行官。“创意集团”位于新罕布什尔州的曼彻斯特市，它充当所谓“点子创想人”与不断寻求产品创新的点子的大公司之间的联络者。科林斯描述了一个包括五阶段的流程，这个流程很好地说明了创新想法怎样变成可行的生意。

许多初步形成的点子经过筛选，成为可以管理的一组机会。这些机会经过充实后，变成带有商业计划和上市策略的产品或服务。这个过程更常见的称谓是“产品开发流程”。这些产品（或服务）随后得以生产，并最终分销到整个市场。

知识的传播、技能人员流动性的增加以及风险资本的增长，使企业比以往更须注重采纳所谓的“开放式创新”，并在点子生成阶段寻求源自于本企业之外的理念和智慧。

创意集团沿循五阶段流程向前多迈出了两步，还提供“筛选”和“塑造”服务。该公司旨在担当点子创想人与玩具、家用器皿及自我动手家装产品等行业中寻求点子企业之间的中介者。创意集团来到某个城市，通常在当地酒店租个会议厅，然后邀请有新点子的各色人等（从全职母亲到职业发明家）前来向专家小组推销想法。

创意集团将其碰到的所有创想进行筛选，形成若干精品点子，然后将它们塑造成合理的商业机会推销给大牌企业。大公司的经理人抱怨自己的企业苦于拿不出创新点子，而创意集团却满是各种令人兴奋的机会。例如，来自印第安纳波利斯的某位女士带着自己跟两位朋友一起想到的点子来找创意集团，那个点子是可装各种小物件的迷你袋子，年轻女孩可以把它系在手腕或脚踝上。

创意集团的专家小组认为这个点子前景远大。他们购买了那个粗略的概念，将其重新命名为“小巧包包”，并制作出精致的产品雏形。他们认定，某家叫做“快乐根本”（Basic Fun）的中型玩具公司是这种产品合适的渠道伙伴。该产品于2002年初问世，取得了极大成功。“快乐根本”公司已于2003年推出了第四个系列的“小巧包包”。

科林斯说，如果没有创意集团，那个点子永远不可能变成现实。“事实上，该产品很可能出于多种原因而胎死腹中。首先，发明人不清楚该向谁述说概念。”科林斯说，“即便他们找到合适的企业，那家企业也可能不会花时间去研究产品——即使真的审核了产品，也不一定看得到潜力，因为我们展示‘小巧包包’时，已经对它进行了重新设计、策划和包装。”创意集团的办法显示，可以通过简便的方式，小规模地进行产品开发。

回头再看看那家医疗器械公司的难题。要在点子生成阶段做到高效，企业规模需要有多大？我们打交道的那家医疗器械公司，根本无法跟成千上万单个“臭皮匠”的集体力量相匹敌。

那家医疗器械公司怎样才能成功地展开竞争？它拥有强大的优势——生产与产品分销是其重要的核心能力——这是外部市场所无法企及的。规模能帮助该公司培育创新想法，使其通过食品与药品管理局（FDA）的批准流程。我们建议该公司采取三项行动，尽可能充分地利用有限资源。首先，要能快速评估创新者带给它的点子的价值。其次，要在与创新者达成交易和让产品尽快通过批准流程这两方面做到世界最强。最后，要增强自身能力，尽可能高效地令产品上市。

在上述几个方面，该公司的规模和技术积淀成为单个的创业家所无法仿效的优势。该公司若遵照我们的建议，便能够快速识别前景远大的新概念，及早将其购买（支付较低的技术酬金），并将其纳入自己的生产与分销流程。获利丰厚的生意将会随之滚滚而来。

何时外包

我们那家医疗器械公司，与和创意集团打交道的玩具公司之间有何相似之处？两家都是这样的情形：外部市场比大型集团化公司更能有效地实施产品开发。这种情形都有三个特征：

1.顾客看重的那类改进并不广为人所知。

2.产品开发较便宜。用经济学术语来说，就是产品开发的最小效率规模较低。

3.产品开发流程并不依赖于跟其他重要内部流程（比如制造与分销）的协作，反之亦然。

将上述条件跟英特尔那样的公司在寻求开发其下一代高端微处理器时所面临的情形相比较：

1.市场所看重性能的改进路线为人熟知。英特尔公司知道，必须遵循“摩尔定律”，每18个月将其每平方英寸集成电路上晶体管的数量增加一倍，以提高处理器的速度。

2.开发下一代微处理器成本高达数亿美元。车库里的“臭皮匠”不可能开发出可行的雏形。

3.成功的商品化要求英特尔公司的产品设计部门与公司制造部门密切协调。制造流程的设计取决于微处理器的设计，反之亦然。产品开发与生产之间的“相互依赖”带给英特尔公司重大的性能优势，让它“锋芒到处，所向披靡”。

在其微处理器业务中，英特尔公司面临的情形是：自己知道高端市场看重哪些改进，而要实现这些改进，必须付出昂贵且复杂的开发努力，并且产品开发流程与其他内部流程之间须密切协调。像英特尔这样的公司若转向外部市场，支持通过筛选与塑造流程确定其主流微处理器的设计，将会显得愚不可及（但是，它的某些新兴业务部门所面临的情形，或许确实可以更多接受外部市场的介入）。

注意情况变化

企业必须不断地询问自己，产品开发是否仍然是值得自己付出时间与资源的核心能力。还是说，自己面临的情况已经发生变化，要求企业也改变自身的产品开发流程。

例如，在高端市场上对英特尔公司极为有效的做法，在其他市场层面上正变得越来越没有意义。由于追赶“摩尔定律”，英特尔公司无暇顾及较低层市场，竞争对手正利用更加顾客化的芯片服务于这些消费者。这种情况的变化意味着英特尔公司必须改换创新思路，过去行之有效的做法可能在未来不起作用。

同样拿制药行业来说。制药企业依赖于研究。它们必须不断开发新药，才能生存下来。随着现有药品专利过期，低成本的普通竞争对手会发动突袭，迅速让公司的大部分盈利荡然无存。如果公司停止开发新药，很快就会发现自己无力支撑固定成本高昂的财务结构。

长期以来，制药企业通过集约化的研究与产品开发，创造并获取丰厚的价值。药品的发现、设计与最终成型，需要掌控多个相互依赖的环节。集约化有助于开展试验与传递知识，从而带来巨大的好处。集约化让企业能放开手脚开展试验，获得规模经济。

但有迹象表明，情况或许正发生变化。也就是说，过去曾是能力的研究机构，将来可能变成负担。模块化正在渐渐渗入系统。过去十年以来，科技进步破解了一大部分人类基因组的密码。如今，科研人员可以依靠熟知的定律和电脑模拟来开展研究。组合化学让企业在没有医学专家的指导之下，也能够迅速测试数千种合成物。开发仍然花费高昂，但对集约化的要求却低得多。

诸如基因技术、基因酶、千禧制药等生物科技企业的成长，表明企业研究投入规模较小，照样可以欣欣向荣。此外，企业正日益能够围绕专利迅速发明，开发出仿制产品，这进一步导致整个行业的分散化。

制药企业以两种方式做出回应：第一，他们变得规模更大，创建起巨型研究机构。现在，它们投入比以前更多的资金开发举世轰动的药品。第二，它们日益寻求收购有前途的生物科技公司，将其纳入到自己老练成熟的销售与分销流程当中。

本文的观点对第一种做法表示怀疑，而认为第二种做法确有可取之处。市场日益要求速度和顾客化，而大型研究部门对此无计可施。研究规模曲线的扁平化，将降低药品开发的最小效率规模，使得规模较小的生产商能迅速开发顾客化药品。在今后，不断扩大规模肯定不会像以前那样重要，事实上，还有可能产生规模不经济性，反而让小型企业占到明显优势。

遵循第二条道路，即发现并收购最有产品创新潜力的企业，似乎是对情势变化的合理反应。事实上，制药企业应当考虑将其不断增加的研发预算的更大部分转用于扶持小型生物科技企业开展经营。这些小型企业仍然必须依赖大公司，后者具备管理临床试验的经验，并拥有大规模员工队伍管控跟医生与医院的关系。

制药行业市场情形的变化表明，未来的成功并不一定来自于过去取得成功的行动。其他行业的经理人应当关注类似信号，以确保自己以适当方式组织产品开发工作。

注：Clayton M. Christensen是哈佛商学院Robert and Jane Cizik工商管理教席教授；Scott D. Anthony是创新洞察管理顾问公司合伙人。

翻译/连青松

你的企业是否应当外包产品开发？

先问自己几个问题：

·行业中必需的那种改进是否为人熟知？

·开发雏形是否成本高昂？

·产品设计是否影响到其他内部运营，并受其影响？

如果3个问题的回答都是否定的，这表明你的企业适合外包产品开发。在这些情形中，运营经理应当考虑将产品开发转交给竞争性的市场。他们可以把早先产品开发所占用的资源重新分配给行业价值链的其他环节，以便让投资带来竞争优势。创业家或许能够利用机会，扮演增值角色，充当向大型企业推销点子的中介人。

外包核查单

在大多数企业看来，外包决定是个有利无弊的简单问题。成功外包的底线收益蔚然可观。而且，经理们非常值得为此承担放弃某些非战略性（在越来越多情况下，也可能是战略性）资产控制权所伴随的风险。

如今，经理人正在力图建立可重复的模式，以尽可能降低风险，扩大收益。虽然每项外包安排都须根据其本身情况区别对待，选择外包哪些服务、启用哪些供应商、如何管理此类新关系等方面的若干最佳实践，已经开始全面显现出价值。下面的九条原则，每个考虑外包的经理都应该写在公告板上：

1．根据战略目标，而不单因一时情急而做出外包决定。

2．将关键的战略性专有技术留在组织内部。这样，供应商就不会变成竞争对手，而本公司保持对战略的控制。

3．设计退出战略。做好准备，以便在外包业务必须转给另一家供应商或回归企业内部的时候，安度合同中止的难关。

4．跟员工充分沟通。他们必须从初始的恐惧或焦虑状态，转变为积极协作，将知识转移给供应商。

5．组建公司与供应商的联合团队。

6．投资于可靠的遴选流程。事后改换供应商并非易事，因此值得付出相当努力去细心考虑，尽审慎之责。

7．定义适当的绩效指标。关键绩效指标应当针对交付服务的质量和总成本，并应当在供应商明确可控制范围内。

8．提供合适的激励手段。供应商的基本及延伸目标报酬应当跟服务水平直接挂钩，供应商人员的各级奖金应当跟合同激励手段相一致。

9．评估保险范围。详尽审核所有相关保单，以确定可能存在的欠缺；添加必需的承保项目，并让供应商承担起适当的法律责任。